 第14届北京——埃森展开展当日，广州烽火实业有限公司在上海举办了“释放激情烽火之夜”酒会，蒲凯经理的激情主持让酒会自始至终充满热烈的气氛，经销商与烽火之间的良好互动使烽火的企业凝聚力表露无遗。之后，本站记者采访了当天的“主角”之一蒲凯经理。让我们走近他，走进一位在事业上有了一定成绩的职业经理人，了解他的成长经历和思维方式，解读一段充满着追求事业的激情、起伏人生的思考、珍惜过往的感恩的“烽火岁月”。
一、做心态成熟的职业经理人
已经在烽火工作了6年的蒲凯一直保持着良好的心态，为烽火的市场开拓立下了汗马功劳的他从不居功自傲。他认为他和烽火之间是相互成就的关系。对于怎样做好有中国特色的职业经理人，蒲凯有自己的看法。
他认为，职业经理人和老板之间的关系与青年男女走进恋爱的过程有相似之处：相识——初恋——热恋——分手（结合）。起初，老板被经理人的职业经历和个人气质、才能所吸引，于是邀请他过去，赋予他一些权利和职责，让他成为企业的管理人，对他的能力寄予很高的期望。但结局是喜剧还是悲剧往往取决于企业老板的气度、心态，也和职业经理人对自身的定位、对公司的了解有很大关系。
满怀事业理想的职业经理人从公司长远发展的角度所制定的管理方式和制度往往会和老板的亲朋、功臣的既得利益及自由行为发生冲突，而老板如果不能客观分析这个问题，心里总是怀疑职业经理的能力，最后就会导致分手。蒲凯用长篇历史小说《大秦帝国》中的卫鞅和秦穆公的关系来说明自己的观点——职业经理人在追求理想目标的过程中必须要获得企业主的强大支持，否则只能落得个无言的结局。
有了这样的思考，蒲凯给自己和所有职业经理人提出了一个诚恳的忠告：
首先要深入了解企业的发展历程和企业文化，不要一开始就想改变什么东西，而是要想办法去完善现有的制度，在完善的过程当中谋求改变。在这个过程中一定要和老板好好沟通配合，以获得老板的支持，而不是一上来就彻底革新以前的东西，自己重新另搞一套。每个企业有每个企业的文化，硬要把自己那一套拿过来强加进去也不一定行。他总结，最好的管理就是适合本企业的管理。
总之，一个拥有成熟心态的职业经理人既要有为远大目标奋斗的决心，又要能在当下复杂的利益格局中折冲樽俎。审时度势，能柔能刚，才能在实现自身价值的道路上走远，走好。
二、下工夫培养“忠诚”的团队
烽火的经销商对“烽火”品牌的忠诚度是比较高的，这得益于蒲凯的一个观点：我们宁可从零开始，寻找有潜力的新经销商，支持培养他们从小树苗最终成长为参天大树。这样做对短期销售业绩会有一些影响，但对企业长期的发展是有利的。
在他刚刚进入烽火不久，一次到一个城市去拜访一个做某品牌做得不错的经销商，第一次见面蒲凯自我介绍是烽火营销中心的经理，想来向你学习，跟你聊一聊。没想到这个经销商态度非常傲慢，提出了一些很难接受的条件。这让蒲凯深受刺激。他觉得这样的经销商虽然有一定的实力，但是不可能成为烽火的同路人。从那以后，他特别注意下工夫发现培养一些新的有潜力的经销商，实践证明他的决定是正确的，几年后这些经销商已经成为烽火市场销售的主力军。
烽火每年都要组织经销商搞一些活动，大家一起开会，交流，旅游，相处很融洽。在活动中蒲凯非常注意引导，调动他们的积极性，使得经销商队伍中保持一种相互“攀比”的业务氛围。同时他还很在意建立一种立体的、多层次的，互惠的经销合作关系，让他们既是烽火的经销商，又是生意上的合作伙伴，遇到困难一起解决，好的东西大家分享。
在对内部员工的管理和激励上，蒲经理也秉持同样的观点。烽火的区域经理都是在烽火工作了很长时间的老员工，都是从生产车间和各部门调上来的。烽火给这些从基层成长起来的人才一个新平台和较高的收入来激励他们。同时，每个季度都要进行区域数据的的汇总分析和评比，让他们自己检讨哪些做得不好，哪些做得不到位，明确工作中的得失，更快地进步。这样做虽然也是有得有失，但是自己挑选培养出来的销售人员忠诚度会比较高，不会经常跳来跳去，有利于公司营销团队的稳定，对公司的业务拓展当然是利大于弊。
烽火有自己的三级式售后服务支持体系：第一级是经销商自己的售后服务队伍；第二级是烽火在每个区域的专职售后服务人员——他们的服务对象是本区域接到电话后在12个小时里能够赶到的所有用户。如果这两级都不能解决的问题，作为第三级售后服务保证，总公司工程技术部门的高精工程技术人员可以保证所有售后问题的顺畅解决。同时总公司还定期为经销商的维修队伍开设技术培训班，提高他们的服务水平。在下半年，蒲经理还计划对经销商的销售人员提供专业营销知识系统培训。
三、感恩过往，踏实做人
很多人都知道蒲经理是第二次进入烽火了，对于个中缘由也有许多猜测。蒲凯很坦诚地向我们解释了其中的原因。
2005年那段时间，由于工作繁重，他的身体严重透支，5月份和8月份住了两次院。由于担心这样下去会影响烽火的工作，同时也想调节一下自己，跳出这个圈子思考一下未来的人生，他提出离开烽火。杜总非常诚恳地挽留他，希望他带薪休养半年后就回来。蒲凯考虑再三，决定还是先离开，养好身体再说。这期间他经过杜总同意后在广州开了一个销售公司，主要经销烽火的产品，他换了一种方式继续和烽火共同作战。去年，烽火遇到了一些事情，杜总很有诚意地请他回来。他说，他是杜总带到这个行业来的，无论对杜总还是对公司都有很深的感情，因此在公司需要他的时候他义无反顾地回来了。
当年，因为烽火需要一种台湾生产的机器，而蒲凯在台企工作有渠道可以买到这种产品，于是在堂弟介绍下蒲凯认识了杜总。在帮杜总买机器的过程中，蒲凯深感杜总很有魄力，两人在电话中也交流了很多对于管理、形势等等的看法，觉得想法很一致，特别是杜总的人品让他觉得信服。大概是因为感激杜总的知遇之恩吧，他对于自己进入烽火的日子至今都记的很清楚。他说：“我是在2001年12月28日正式接手烽火的销售工作的。”杜总邀请他加盟烽火时，由于自己不懂焊接，他有些担心做不好这份工作。杜总却说：只要我在，我亲自教你。刚刚进入烽火时，由于不懂焊接，蒲凯花了整整半年时间，深深地潜入最底层，走访客户，了解市场、行业和产品，为以后的工作奠定了很好的基础，对这些，杜总都是无条件地支持。在后来的工作中，杜总对他的支持也从来没有改变过。以至现在常有经销商说：蒲凯和杜总之间的关系可以成为焊接行业里雇员和老板关系的一个典范。
走出烽火的三年，蒲凯对于烽火产品的长处和不足有了更全面的看法，也更能从经销商的角度来考虑他们的得失。三年经销商的经历使他以更成熟理性的眼光来看市场、做营销。
进入焊接行业之前，蒲凯在华南计算机集团公司工作了很长时间，从厂长助理一直做到总公司的业务经理。中间还做过行政经理、生产厂长，每年都会上一个很大的台阶。当他刚刚从学校进入社会的时候，华南计算机公司给了他许多宝贵的机会，让他在实际工作中很快成长起来。那时，蒲凯考上安徽科大管理MBA，公司领导非常支持他的学习，负担了一部分学费，还给他报销每次考试来回的路费。在华南的这些经历，让蒲凯一直怀着一颗感恩的心对待所有人和事，也让他更加看重一个人的人品、为人。
人们常常说：“积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。”和蒲凯交谈，****的感受就是他总是能够找到事物光明的那一面，总是以积极的态度面对生活和工作。在这种人生态度的指引下，他的“烽火”岁月应该越来越绚烂，越来越光明。
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